“**”兩個字也是大多數(shù)人對蘋果做出的共同注釋。波士頓咨詢服務(wù)公司調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球*具**精神的企業(yè)。

　　也許沒有哪一家公司能夠像蘋果這樣，因**而沒落，又因**而輝煌。從偏執(zhí)**到有目的的**，從無效**到高效**，蘋果在十幾年間幾乎成為了**的代名詞。蘋果高效的**機制，從何而來？

　　蘋果高效**時代是伴隨著喬布斯的回歸而來臨的。

　　就像比爾·蓋茨代表了微軟，喬布斯也被看作是蘋果的品牌象征。他一成不變的牛仔褲和黑色高領(lǐng)衫，似乎也詮釋了蘋果獨特高傲的品牌內(nèi)涵。蘋果所以為蘋果，在于它能夠在工業(yè)化的乏味和枯燥之間讓人看到靈感的光芒和**的可能。喬布斯就是這股光芒的制造者。在蘋果創(chuàng)辦初期，曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”，喬布斯本人也以“反傳統(tǒng)”的斗士形象出現(xiàn)在公眾面前。

　　喬布斯用他堪稱偏執(zhí)的工業(yè)美學主義主導了蘋果的產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計，但也因個性原因被迫離開了自己一手創(chuàng)辦的公司。離開了喬布斯的蘋果公司在努力挑戰(zhàn)傳統(tǒng)計算機巨人的過程中，因其為了**而**、為了迥異而工藝的產(chǎn)品理念，一度成為了“現(xiàn)代藝術(shù)收藏品”的同義詞。蘋果在商業(yè)領(lǐng)域開始曲高和寡，離大眾的需求漸行漸遠。

　　1997年，喬布斯重返蘋果時，蘋果已經(jīng)被**搞混了頭腦：為什么**的工業(yè)設(shè)計不能贏得市場青睞？為什么自認為性能**的產(chǎn)品抵擋不住Windows的攻擊？喬布斯的任務(wù)就是找到答案，將蘋果的**精神轉(zhuǎn)變?yōu)橄M需求和市場占有率。

　　與大多數(shù)具有**基因的數(shù)字公司不同的是，喬布斯拒絕了**產(chǎn)生的民主來源。他堅信自己對消費需求的預判能力，并要求公司的產(chǎn)品**要在自己的主導意識之下進行。這顯然迥異于Google為代表的公司。Google的工程師可以和佩奇、布林討價還價，這在蘋果卻是斷然不可能的。喬布斯用另一種方式主導了**，就是類似于集權(quán)的紀律意識。他的團隊所要做的就是將他的想法實現(xiàn)。事實證明，這同樣取得了成功。在美國《商業(yè)周刊》評選的2007年度*具**能力企業(yè)排名中，蘋果力壓Google，****。

　　曾經(jīng)在蘋果**技術(shù)部任職的一位高管認為，蘋果公司設(shè)計方面成功的關(guān)鍵就在于，喬布斯在團隊中引入了凝聚力和紀律觀念。喬布斯對于*終產(chǎn)品有著明確認識，無論新的建議多有前景，無論團隊如何抱怨，都不允許出現(xiàn)任何偏差。強大的凝聚力促使蘋果具有了創(chuàng)造功能簡化產(chǎn)品的獨特能力。在省略了很多民主議程之后，蘋果呈現(xiàn)給世人的產(chǎn)品也因簡潔而獨具特色。

　　在人才的使用上，喬布斯也極力強調(diào)“精”、“簡”。在接受美國一家商業(yè)媒體采訪的時候，喬布斯說他只接受*優(yōu)良的**級人才。在喬布斯的大腦中，從來沒有備用團隊或者“B計劃”之類的概念。他的團隊就是要將不可能變成可能。為此，他花費大量精力和時間打電話，尋找那些他耳聞過的*優(yōu)良的人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位*適合的人選。

　　喬布斯說自己從事著很多工作，從很細節(jié)的發(fā)布會現(xiàn)場布置、人員招聘到蘋果的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，事無巨細。以致于當有記者問他如何扮演CEO的角色的時候，他的回答是“我不知道，也許是看門人的頭頭（Headjanitor）？”

　　其實，從喬布斯重返蘋果的那**開始，他就在努力改變公司盲目**的現(xiàn)狀和渙散的企業(yè)精神。在他參加的**次公司高層會議上，他對公司管理層用咆哮般的口吻說：產(chǎn)品，是產(chǎn)品的問題使蘋果陷入了不利的局面。他要求工程師****地實現(xiàn)自己的要求。一位員工回憶說，喬布斯曾經(jīng)要求他設(shè)計一個沒有任何金屬螺絲的產(chǎn)品。因為難度太大，設(shè)計結(jié)果中仍然看到了金屬。喬布斯為此大發(fā)雷霆，責令設(shè)計人員要完全實現(xiàn)他的要求。讓蘋果真正挺起腰板的iPod，喬布斯也只給了工程人員9個月的時間。

　　喬布斯在2000年想出了“ThinkDifferent”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，能夠喚醒內(nèi)部員工的工作激情。

　　喬布斯對于蘋果的努力是卓有成效的，而蘋果隨后進行的種種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，都帶有他濃重的個人色彩。從創(chuàng)辦蘋果公司時的年輕氣盛，到回歸時的老成圓滑，喬布斯對**的偏執(zhí)熱愛卻從未改變。十年間，他通過創(chuàng)辦NEXT和皮克斯公司，對**的理解有了實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。簡潔并富有市場驅(qū)動力成為了喬布斯如今的核心**思想。

重回蘋果后的喬布斯首先削減了產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減為4種，并裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果緊縮戰(zhàn)線，不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導地位的市場擴張；以消費市場為目標，成為電腦界的索尼；開拓銷售渠道，結(jié)盟美國*好的經(jīng)銷商；同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機器開發(fā)軟件。

　　蘋果的戰(zhàn)略逐步清晰，喬布斯堅定了他的戰(zhàn)略變革：不再把蘋果塑造成一個純粹的PC制造商，而將它打造為一個**消費電子與服務(wù)公司。喬布斯的這種雜交定位意味著一種戰(zhàn)略柔性，可以獲得差異化的競爭力。

　　強大的領(lǐng)導力是企業(yè)*根本的**動力。離開了喬布斯的蘋果和喬布斯主持下的蘋果，兩相對比，就能很好地說明這個問題。當公司CEO無法把**意識和消費意識疊加，公司的**前景就會讓人擔憂。因此，有管理學家認為領(lǐng)導力**是企業(yè)**要素中首當其沖的。喬布斯的領(lǐng)導力**不僅表現(xiàn)在他本人的高???**思維上，還在于他能夠親身參與到**實踐的各個環(huán)節(jié)中去，甘愿做一個“看門人”，使員工親眼看到公司領(lǐng)導層對**目標和措施的投入和決心,這些都是激活**文化的關(guān)鍵。

　　每當有重要產(chǎn)品即將完成時，蘋果都會從這個產(chǎn)品的設(shè)計模式中擺脫出來，退回到產(chǎn)品的本源來思考。這種近乎病態(tài)的**主義追求欲，成就了喬布斯的**機器。

　　時過境遷，人們多會贊嘆喬布斯的先知先覺?？墒窃谶^程中，那些有著強烈自尊的技術(shù)尖子，卻常常難以忍受喬布斯的暴躁和挑剔。以至于有一種說法，“沒有人可以跟喬布斯合作一次以上”。

　　喬布斯總是抓住核心人員，而蘋果總是擁有或控制著他們所有的核心技術(shù)。一名剛進入蘋果公司的設(shè)計師年薪在20萬美元左右，比行業(yè)平均水平高50%。十年的人才積累，使得蘋果有能力給iPod、AppleTV和iPhone賦予靈魂。

　　許多顛覆性的想法，大多是在喬布斯睡覺前產(chǎn)生。那是喬布斯可以游離公司業(yè)務(wù)，獨立處理個人電子郵件的時候。喬布斯在六個不同的服務(wù)器注冊了郵箱，并公之于眾。每天都要收到300多封有效郵件。一些網(wǎng)友癲狂般的設(shè)想，給了喬布斯無盡的啟迪。

　　喬布斯摯愛**?！叭绻龀梢患?，你就要對它十分、十分熱愛，否則就沒有任何意義。”黑T恤、牛仔褲和白球鞋武裝起來的喬布斯，成為一個活脫脫的**的自由精靈。

　　在回答“蘋果如何轉(zhuǎn)變**策略”時，喬布斯的答案是：將公司的產(chǎn)品開發(fā)由技術(shù)導向轉(zhuǎn)為消費導向。蘋果的**自始至終都圍繞著“消費者”三個字來進行。

　　在對消費者進行充分研究后，蘋果發(fā)現(xiàn)消費者未必需要功能多的產(chǎn)品，因為很多時候這些功能都用不上。他們需要一個操作簡單而外形簡潔時尚的產(chǎn)品，這和蘋果傳統(tǒng)的**策略完全不同。1997年以前的蘋果，從企業(yè)***到公司員工，每個人都是極端的技術(shù)崇拜者，設(shè)計出與眾不同的產(chǎn)品才是他們的目標，消費者卻不是他們考慮的因素。這樣做的結(jié)果就是，當蘋果過于前衛(wèi)地開發(fā)出“Newton”這樣超酷產(chǎn)品的時候，市場絲毫沒有反應(yīng)。

　　iMac的推出是喬布斯重返蘋果后做的**件具有**性意義的大事。當時蘋果公司處于低谷，它的產(chǎn)品因為兼容性等很多原因而被市場遺棄。蘋果公司根據(jù)對消費者的了解，1999年推出了有著紅、黃、藍、綠、紫五種水果顏色的iMac產(chǎn)品系列，一面市就受到消費者的熱烈歡迎。**創(chuàng)意的iMac讓所有的電腦消費者眼前一亮，圓潤柔美的身軀、半透明的裝束、多變的色彩組合為個人電腦注入了更多的活力，用喬布斯的話來說，“它讓你想舔它”。在iMac誕生之前，個人電腦只有黑白兩色。

i　　Mac是蘋果公司圍繞消費者心理設(shè)計的經(jīng)典案例。三年后，其市場銷量達到500萬臺。這個利潤率達到23%的產(chǎn)品，在其誘人的外殼之內(nèi)，所有配置都與此前一代Mac電腦幾乎一樣。同樣的產(chǎn)品，在被植入消費者元素之后，成功拯救了蘋果公司。

　　向消費者學習的**步是了解消費者，了解他們的購買動機。蘋果產(chǎn)品的產(chǎn)生往往源于一項潛在的消費者需求，比如iPod原本的設(shè)計思路是更妥善地保存和管理音樂文件。而iTunes和iPod的結(jié)合，則來自于顧客對于質(zhì)量保障的音樂、攜帶便利的數(shù)字格式音樂及大量數(shù)據(jù)的強烈需求。

　　此時，蘋果已經(jīng)將消費者納入到**體系中。過去，**似乎是工程師們的**。**的思路正在少數(shù)人和大多數(shù)之間串聯(lián)。當喬布斯怒吼著要盡快開發(fā)出某產(chǎn)品的時候，是因為他從消費者行為中嗅出了某種趨勢。從這角度上來講，消費者是公司進行產(chǎn)品**的“同謀”。

　　在蘋果公司內(nèi)部，對于一個新的產(chǎn)品設(shè)計理念常常需要提供三份評價文件：一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計文件以及一份用戶體驗文件。蘋果認為，通過市場調(diào)查，可以了解消費者需要什么；通過工程設(shè)計，可以探究能做什么；通過用戶體驗，可以發(fā)現(xiàn)消費者的消費傾向和偏好。如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認可，設(shè)計組就會得到一筆預算，并將指定項目負責人。自此開始，項目團隊就致力于擴展這三個評價文件，追加如何實現(xiàn)市場開發(fā)、工程設(shè)計和用戶體驗方面的具體要求，考慮發(fā)布日期、廣告周期、定價細節(jié)等等。項目進行過程中，團隊的工作進展還需要不斷地被評價。

　　這樣，蘋果把科技與消費者需求進行了**結(jié)合。當一位消費者買了iPod，只須安裝免費附加的iTunes軟件，就可以很輕松地將自有CD音樂轉(zhuǎn)拷到iPod中，也可以隨意地就各種選項來編組播放清單。這個僅用了幾個月就開發(fā)出來的產(chǎn)品，正是蘋果對“把技術(shù)簡單到生活”的實踐?！罢驹谔O果的角度，我們面對每件事情時都會問：怎么做能讓使用者感覺方便？”

　　因為滿足了消費者的追求，近三年來iPod在消費電子領(lǐng)域創(chuàng)造的風頭****，迄今為止銷量超過4200萬臺。iPod為消費電子市場開創(chuàng)了一種新的商業(yè)模式，這是一種遠比技術(shù)發(fā)明更重要的價值**。這種“產(chǎn)品”加“內(nèi)容”的模式，正是源于蘋果團隊對消費者體驗不斷追求的理念。

　　早期的蘋果正是因為在技術(shù)上孤傲、保守的態(tài)度，使得大多數(shù)消費者對他們的產(chǎn)品望而卻步。與此同時崛起的微軟，卻聰明地選擇了“兼容”的策略，將蘋果壓了下去。想改變蘋果孤芳自賞的**姿態(tài)，必須要學會聚合別人的能力為自己所用。蘋果及時糾正了自己的錯誤，開始借用外部資源進行**整合。

　　在蘋果推出的諸多產(chǎn)品中，iTunes無疑是功勞*大的，它不但使得iPod成為了一種商業(yè)模式，還繼續(xù)支撐了iPhone，并嚴重打擊了好萊塢的傳統(tǒng)電影業(yè)。而iTunes的*初技術(shù)就來自于蘋果公司之外。喬布斯很早就注意到了消費者有對“自動點唱”軟件的需求，而在Windows個人電腦中這已經(jīng)不成問題了。在當時，只有少數(shù)幾家 Mac 機開發(fā)商在研究這種軟件。其中一家稱為 SoundStep 公司，是由時年28 歲的軟件工程師杰夫·羅賓創(chuàng)建的。喬布斯把這個工作交給了羅賓。短短四個月，**版 iTunes就誕生了。iTunes是一個功能強勁的**性數(shù)據(jù)庫，它可以對上萬首歌曲進行分類，并在一瞬間找到特定曲目。

　　隨后蘋果又發(fā)現(xiàn)，人們想要一個可以隨身攜帶的便攜裝置。這樣的裝置當時已經(jīng)存在，但大多只能容納幾十首歌。蘋果敏銳地把握了這一需求，迅速開始產(chǎn)品**。在購買必需的零件時，蘋果公司發(fā)現(xiàn)PortalPlayer公司有一種技術(shù)能充當這種便攜播放裝置的內(nèi)核。蘋果公司還了解到東芝公司正在制造一種能夠容納數(shù)千首歌曲的微型1.8英寸磁盤驅(qū)動器。其他制造商因其造價高昂而望而卻步，蘋果公司則不然。它迅速簽訂了一項購買這種驅(qū)動器的**協(xié)議，使蘋果公司在高容量音樂播放器領(lǐng)域獲得了18個月的先發(fā)優(yōu)勢。

　　iPod大賣之后，喬布斯和宿敵微軟結(jié)成了“世紀之盟”，制造了可以在Windows操作系統(tǒng)下使用的iPod，終于，iPod走向了輝煌的頂峰。

　　從iTunes到iPod，蘋果公司準確地把握了市場的需求方向，并借助了外部資源的整合，使得**產(chǎn)品得以成型。在蘋果的產(chǎn)品里，與外部競爭者或者同盟者進行聯(lián)合**的例子很多。搶盡2007年世人眼球的iPhone本是蘋果和摩托羅拉的合作產(chǎn)物，但由于摩托羅拉的設(shè)計使蘋果對這款產(chǎn)品失望之極，*后才決定自我研發(fā)。在研發(fā)過程中，蘋果和Google兩位**領(lǐng)域的高手終于合作，由Google為其手機提供網(wǎng)絡(luò)搜索服務(wù)，使iPhone的上網(wǎng)功能變得異常強大。

　　2005年6月，蘋果公司將網(wǎng)絡(luò)集成的開放式戰(zhàn)略向個人電腦領(lǐng)域中延展，喬布斯與英特爾CEO保羅?奧特里尼共同推出了蘋果歷史上首款采用英特爾處理器的iMac臺式機。蘋果*新的iMac將采用英特爾CoreDuo雙核處理器。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)對人們?nèi)粘Ｉ畹闹鲗约訌?，蘋果把互聯(lián)網(wǎng)作為了自己的一個**路徑。2001年后，iTunes與iPod的結(jié)合，使蘋果發(fā)現(xiàn)了數(shù)字時代的“藍?！?；它與成長*快的SNS網(wǎng)站Facebook合作，利用用戶的粘性和忠誠度進行Web2.0營銷，成為對“生活體驗式購物”的很好補充。

　　無論是產(chǎn)品**還是銷售**，蘋果一直奉行著抓住需求、整合創(chuàng)意的原則，只要能夠帶來消費需求的產(chǎn)品，對于無論內(nèi)部資源還是外部資源，都采取了兼容并蓄的態(tài)度。因為，技術(shù)的自我封閉曾讓蘋果失去了很多機會。蘋果現(xiàn)在需要考慮的是，在提供更好的技術(shù)、更時尚的設(shè)計時，如何消除人們對技術(shù)的畏懼感。當然，在進行網(wǎng)絡(luò)聚合的時候，始終會以蘋果的自身特點為主要支撐點。比如，蘋果和摩托羅拉的合作之所以失敗，是因為蘋果認為產(chǎn)品不符合自身的審美特點；與Facebook合作，是因為“蘋果愛好者們”對蘋果有一種近乎宗教的崇拜，F(xiàn)acebook能夠*有效地把這些“教民”聚集到一起；開展電影下載的業(yè)務(wù)則是為了旗下一系列產(chǎn)品的更好應(yīng)用。

　　對于蘋果公司，至少有四條重要的經(jīng)驗值得其他公司借鑒。

　　**，**既來自于企業(yè)內(nèi)部，也來自于企業(yè)外部。蘋果擅長于將自己的想法和來自外部的技術(shù)結(jié)合起來，然后用**的軟件和漂亮的設(shè)計進行包裝。

　　不要單純依靠自身的**，要善于接受外部的創(chuàng)意。蘋果的**特色，經(jīng)常使人們將它與愛迪生和貝爾實驗室相提并論，人們印象中**是公司將工程師鎖起來，大家一起尋找靈感。而蘋果的**是將自己的策劃與外界的技術(shù)巧妙結(jié)合在一起，并在**的軟件和時尚的設(shè)計方面進行充分的包裝。

　　比如iPod音樂播放器的創(chuàng)意就是由蘋果聘用的一個項目顧問首先提出來的，將現(xiàn)貨供應(yīng)的零件與內(nèi)部優(yōu)勢結(jié)合在一起，比如有特色、方便的控制操作系統(tǒng)。通過設(shè)計，iPod音樂播放器與蘋果的自動點唱軟件iTunes緊密結(jié)合在一起，而這個軟件也是蘋果從外部購買的并經(jīng)過升級改造的。蘋果公司成為一個將各種技術(shù)綜合在一起的管弦樂隊，同時不排斥來自外部的創(chuàng)意，并能通過自己的手法將這些技術(shù)融合在一起。

　　**，蘋果闡釋了圍繞使用者需求而非科技本身的要求來設(shè)計新產(chǎn)品的重要性。

蘋果描繪出了設(shè)計新產(chǎn)品應(yīng)當圍繞著用戶的需要、而不是技術(shù)的需要這一觀點的重要性。很多科技公司認為自己的技術(shù)處于**地位，這樣就讓產(chǎn)品暢銷了，實際上*后研發(fā)出的只是一個工程師為另一個工程師設(shè)計的小玩意兒，并不為市場所接受。蘋果一直以來就善于將先進的技術(shù)和簡單的應(yīng)用結(jié)合起來。iPod*初并不是音樂播放器，而是傳輸并整理音樂文件，并通過網(wǎng)絡(luò)購買；蘋果手機的*初設(shè)想也只是將音樂播放器、網(wǎng)絡(luò)瀏覽器和電子郵件軟件結(jié)合在一起，而現(xiàn)在市場上的“智能手機”在使用上并不智能，而是相當繁瑣。蘋果并不是**一個追求簡約的公司，菲利普，荷蘭的電子產(chǎn)品巨頭，也在采用相似的策略。

　　第三，盡管聽取消費者意見是一個好主意，但并不盡然。聰明的公司有時候應(yīng)該對某些“當今市場的需要”置之不理。聰明的公司有時候應(yīng)當忽略來自市場的聲音和時下的需求。傾聽來自消費者的意見是個好主意，但并不是全部。iPod音樂播放器在2001年推出的時候曾經(jīng)一度遭到嘲笑，但是Jobs出于本能還是堅持了下去。

第四，要“聰明地失敗”，也就是說要從錯誤中學習然后再次嘗試。蘋果能從每次失敗的錯誤中吸取經(jīng)驗并繼續(xù)努力。每次面對失敗不要氣餒，而是要容忍錯誤的存在，并從中受益